O İŞ TÜRKİYE – Selim Geçit Şubat 2019

BAŞARILI OLMAK YERİNE POPÜLER OLMANIN KARŞI KONULMAZ CAZİBESİ

SAPTAMA 1

Doğamız gereği elde etmek istediğimiz şeylere en az zahmetle ulaşmayı tercih ederiz. (yetminkarlık önyargısı)

Güçlenmek için çok çalışmak, çokça  terlemek gerektiğinden

Güçlü olmak yerine güçlü gözükmeyi yeğleyebilir

Akıllanmak için çok okumak, çok sormak, çokça “kafa patlatmak” gerektiğinden 

Akıllanmak yerine “akıllı gözükmeyi” tercih edebiliriz.

Özete; Çoğunlukla az zahmetle ve sık sık elde edilen başarıları, uzun soluklu çaba gerektiren kalıcı başarılara tercih edebiliriz.

Müzik alanında hızlıca popüler olunabilen O SES TÜRKİYE yarışması buna iyi bir örnektir. 

SAPTAMA 2

Yetkinliklerini ispatlamış, sınırlı bile olsa başarılı olduğu kabul gömüş bireyleri, potansiyeli yüksek olan bireylere yeğleriz. (Başarı Önyargısı)

Doğamızdaki “başarısını ispat etmiş olanı seçmek”  eğilimi  ilk bakışta avantajlı ve yanılma riskini azaltan bir düşünme biçimi gibi görünür.

Ancak, rakipleri kötü olduğu için kazanmış sporcuyu transfer etmek , doğru zamanda pazara ürün çıkarmış bir girişimcinin yeni fikrine yatırım yapmak, kullanır kullanmaz iyi gelmiş bir ilacı tavsiye etmek tehlikeli  olabilir.

SONUÇ

O İŞ TÜRKİYE

Şirketlerde de “ayakta alkışlanmış”  başarılar üst düzey yöneticilik pozisyonlarına atanmak için güzel fırsatlar yaratır.

Böyle fırsatların rüzgarını arkasına alarak yükselmiş yöneticiler

A) “Tribünlere oynamak” diye tabir edebileceğimiz, hızlı geri dönüş yapacak işlere odaklanmak, uzun vadede geri dönüş yapacak zahmetli işlere kalkışmamak eğilimi gösterebilirler

B) Bu yöneticiler, GDO lu –Göz Doldurucu Olarak-  yürütülmüş kariyer gelişim süreci sonucunda, bulundukları pozisyonların gereği olan yetkinliklere bütünüyle  sahip olmadıkları için, TEHDİT oluşturabileceğini düşünerek, kendilerinden daha çok şey bilen LİYAKAT sahibi çalışanları engelleyici iş yürütme biçimlerini benimseyebilirler. (Peter İlkesi)

C) Sorumlulukları artıkça bilgisizliklerini gizlemek için daha kritik, daha mesafeli ve kaba olmaya başlayabilir, sürekli meşgul olduklarını ifade ederek yeni projeler almaktansa KONFOR  ALANLARINDAKİ işleri tekrar tekrar yapmaya eğilimli olabilirler (Danning-Kruger Sendromu & Aktif Durağanlık)

ÇÖZÜM ÖNERİSİ (Alıntı)

1. Herhangi bir kişi, mesele veya durum karşısında ilk tepkinizi geçici kabul edin. Ne kadar cazip olursa olsun, tepkinizi test edene kadar sahiplenmeyi reddedin.

2. Neden yaptığınız şekilde tepki verdiğinize karar verin. Tepkinizi bir başkasından -ebeveyn veya bir arkadaş-, bir ünlüden veya televizyondaki kurgusal bir ‘karakterden ödünç alıp almadığınızı düşünün. Mümkünse bu şekilde tepki vermenize hangi özel koşulların neden olduğunu belirleyin.

3. Söz konusu kişi, mesele veya durum karşısında verebileceğiniz diğer tepki seçeneklerini düşünün. 

4. Diğer tepkilerden bir tanesinin sizin ilk tepkinizden daha uygun olup olmadığını kendinize sorun. Bu soruyu yanıtladığınızda, sizi koşullandıran etkilere direnin.  (“Eleştirel Düşünme İçin Bir Rehber” Kitabından)

Yönetim pozisyonlarına atamalar yaparken dikkatli olduğumuz bir hafta olması dileğiyle : )

Selim Geçit

Şubat 2019

İlham Kaynakları & Okuma Önerileri


Peter İlkesi

PETER İLKESİ

Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull (1968. ISBN 978-0061699061) Kaynak; İsmail Kavurmacı (kavurmaci.net)
Dr.Laurance J.Peter ve Raymond Hull tarafından tarafından yazılan Peter İlkesi adlı kitap 1968 yılında Amerika’da yayınlandıktan sonra satış patlaması yaşanmış, kitabın gördüğü ilgiden dolayı aynı yazarlar tarafından yazılan Peter’in Reçeteleri ve Peter’in Görüşleri isimleri ile yayınlanan diğer kitaplar ilk kitapta olduğu kadar yeteri ilgiyi görmemiştir.
Laurance J. Peter 1919 - 1990
Her üç kitapta 1984 yılında Türkçe’ye çevrilmiş, ikinci baskıları sonrası raflardan kalkmıştır.Meraklı okuyucular belki hala kitapçıların raflarında kalmış eski baskılarını bulabileceklerdir.

Yazarlar "Peter İlkesini" şöyle tanımlamışlardır.

Hiyerarşik bir organizasyonda yer alan her birey kendi yeteneksizlik düzeyine doğru yükselme eğilimindedir.

İlkeye göre; Yeterince süre olduğu ve yeterince hiyerarşik basamak bulunduğu sürece her görevli kendi yeteneksizlik düzeyine ulaşır ve orada kalır. Dolayısı ile her pozisyon onu gerçekleştiren yeteneksiz insanlar ile doldurulma eğilimindedir. Doğaldır ki iş dünyasında bir çok başarılı organizasyonlarda mevcuttur. Bu organizasyonlar son derece rekabetçi ve global yapılara sahip olabilirler. Ancak ilkeye göre bu organizasyonlar henüz kendi yeteneksizlik düzeyine erişmemiş insanlar tarafından yönetilmektedirler.

Bir gün bireyler kendi yeteneksizlik düzeylerine ulaştıklarında o başarılı organizasyonlarda iş dünyasından ayrılmak zorunda kalacaklardır.

Tüm organizasyonlar içerisinde yer alan insanları hızla yeteneksizlik düzeyine itme eğilimindedirler. Eğer insanların bir çekiş gücü var ise bu eğilim daha da hızlanacaktır. Çekiş gücü ,bir kişinin hiyerarşide kendisinin üstünde olan bir kişiye olan yakınlığıdır. Bu yakınlık akrabalık, hemşerilik, evlilik yada dostluğa dayanabilir. Organizasyon çekiş gücüne açık ise yeteneksiz insanların organizasyonu doldurma süresi çok daha hızlanacaktır. Çocukken hepimize büyüyünce ne olacağımız sorulurdu. Gelenek devam ediyor. Şimdi biz çocuklarımıza büyüyünce ne olmak istediklerini soruyoruz. Bazen de onları olmalarını istediğimiz yöne doğru yönlendiriyoruz. Eğer derslerine çok çalışırlarsa başarılı olacaklarını söylüyoruz. Teoriye göre de çok çalışırsak daha başarılı olacağımız ve daha yukarılara doğru daha hızlı tırmanacağımız bir gerçektir. Böylece kendi yeteneksizlik düzeyimize doğru daha erken varacağızdır. Bu noktada çok çalışmamak gerektiği şeklinde bir çelişki ortaya çıksa da teori bizim her zaman başarılı olduğumuz bir konumda çalışmamız gerektiğini öğütlemektedir. Mesela şirketimizde yeni işe giren bir pazarlama personelini ele alalım.İşinde elde ettiği tecrübelerin ve gösterdiği çabanın mükafatı olarak bu kişi bir müddet sonra boşalan şef pozisyonu için atanacaktır. Oysa bu kişi eski pozisyonunda başarılı ve şirketine de katma-değer sağlamaktadır. Şeflik pozisyonunda geçirilen birkaç yıl sonra muhtemelen müdür olacak ve yeterli zaman var ise genel müdürlüğe kadar ilerleyecektir.Sonuçta bu kişi kendi yeteneksizlik düzeyine doğru çekilecek ve orada duracaktır. Yazarlar hiyerarşilerin muhakkak bir bilim dalı olarak incelenmesi gerektiğini belirtmişler ve bu bilim dalınıda “hiyerarşiyoloji” olarak adlandırmışlardır.

Kişiler bulundukları pozisyonlarda kendi beceriksizliklerinin bilincine varıyorlar mı?

Böyle bir durumda görev yetersizliğinin nedeni olarak kendi beceriksizliğini ve görev yeteneksizliği nedeni olarak da yükselmeyi gören kişi yoktur. İnsanlar kendi durumlarını kurtarmak için sürekli başkalarını suçlamaktadırlar. Organizasyonlar yeteneksiz insanlar ile doludur.Yeteneksiz insanlarda hiyeraşiyi oluştururlar. Çünkü şirketin çökmesi ile işsiz kalacaklarını bilirler ve hiyerarşinin sürmesi için ellerinden geleni yaparlar. Bunun sonucu organizasyona sürekli yeteneksizleri istihdam ederek sarmalı devam ettirirler.

Bir yeteneksiz diğer yeteneksiz ile birleştiğinde toplamı yeteneksizliğe eşittir.

Ne yazık ki insanlar kendilerinin yeteneksiz olduklarının farkına varmazlar ve problemi hep kendileri dışında ararlar.Onlara göre kendileri dışındaki her kes yeteneksizdir. Ancak yan masada çalışan arkadaşıda onun yeteneksiz olduğunu düşünmektedir.

Peter İlkesine göre insanlık er geç kendi yeteneksizlik düzeyine erişecektir.


Danning-Kruger Sendromu

Dunning ve Kruger’in yaptığı araştırmada (1999) bir konu hakkında bilgi sahibi olmayan insanların bilgili olmadıkları konu hakkında kendilerini üstün gördükleri, diğer yandan ise bir konu hakkında bilgili olan insanların kendilerini oldukları seviyeden daha aşağıda gördükleri ortaya çıkarılmıştır. Bilgisiz insanların gelecek ile ilgili öngörülerinin de yanlış analiz kabiliyetleri yüzünden zayıf olduğunu ve bunu anlayabilecek kapasiteye bile sahip olmadıklarını ortaya çıkaran araştırma, bilgili, sınırlarının farkında olan insanların ise geleceği yönelik doğru yargılama yapabildiğini iddia etmiştir. Kısaca araştırmada cehaletin, yani bilgisizliğin özgüveni bilgiden daha çok arttırdığı ortaya koyulmuştur.

Dunning-Kruger Etkisi
Dunning-Kruger Etkisi - selim geçit
Kaynak Makale
İnsanların kendi yeteneklerini değerlendirme konusunda kusurlu olmalarının "meta-cognition" yetisinin yokluğu ile açıklanabileceğini, keza “ortalama-üstü etkisi” denilen bir etkinin bu olumsuz durumda rol oynayabileceğini düşünen yazarlar; yetenek, meta-cognition ve şişirilmiş öz-değerlendirme ilişkisi bağlamında dört adet tahminde bulunmuşlar (hipotez geliştirmişler) ve bu tahminleri analitik yöntemlerle teste tâbi tutmuşlardır.

Bu hipotezler şöyledir:

1) Daha yetenekli arkadaşlarıyla karşılaştırıldığında görece daha az yetkin olan bireyler, nesnel ölçütler dâhilinde kendi beceri ve performanslarını olduğundan çok daha yüksek tahmin etmektedirler.

2) Daha az yetkin olan bireyler, meta-kognitif becerilerin yokluğundan da muzdariplerdir; öyle ki, bir yeteneği gördüklerinde, onu anlama konusunda daha yetkin arkadaşlarına nispetle daha az mahirdirler.

3) Daha az yetkin olan bireyler, sosyal mukayese bilgisi aracılığıyla kendi performanslarının gerçek seviyesini anlama konusunda daha yetkin arkadaşlarına göre daha az başarılıdırlar.

4) Daha az yetkin olan bireyler yine de kendi eksikliklerini anlayabilirler; ama bu -paradoksal biçimde- ancak onların daha yetkin hâle getirilmeleri ve meta-kognitif becerilerinin geliştirilmesiyle mümkündür.

kaynak makale
 

Okuma önerisi



YETMİNKAR (doyumcul) Problem Çözme Eğilimi

YETMİNKAR (doyumcul) Problem Çözme Eğilimi

Herbert Simon’a göre bir problemle karşı karşıya olduğumuzda, o problemi ortadan kaldırmak için karşımıza çıkan ilk YETERLİ ve TATMİN EDİCİ çözümü uygular, mükemmel çözüm için ekstra efor harcamayız. Bu perspektiften baktığımızda birçok insanın çalışma hayatında karşı karşıya geldiği problemleri (şayet tutkulu olduğu bir alanda değilse) YETMİNKAR bir tavırla çözeceğini ve bu düşünme şeklinin asıl potansiyelimize olan yolculuğumuzda bizi yavaşlatıcı olabileceğini söyleyebiliriz. HERBERT ALEXANDER SİMON RASYONEL KARAR (MAKALE)

Fark Yaratmak İçin Burayı Tıklayın

İş Dünyasında Fark Yaratmak İçin Neler Yapıyoruz?

1) Business Review Workshopları

Yönetim literatürünün devrim yaratmış fikirlerini kavramak için
Business Review Workshop Oturumları (4 saat -15 ile 50 kişilik gruplar için ideal)
 
4 saat sürer, katılımcı sayısı sınırı yoktur. Yönetim literatüründen seçilmiş bir makale, görseller, videolar ve vaka analizleri ile (Seminer/Workshop formatında) aktarılır. (bir tam gün eğitim ücreti uygulanır)
Business Review Workshop Oturumları

SAPTAMA

Bulundukları yere  disiplinli yasam kurguları sayesinde gelmiş, iş dünyasının en çok aranan CEO’ları, en ilham verici liderleri, uzman oldukları alanın yanısıra, başka disiplinlerde de bilgi ve görgü sahibidirler.

Finans kökenli, başarılı bir CEO, bu başarısını FİNANS alanındaki bilgisinin yanı sıra , iletişim becerisi, stratejik düşünebilme yetisi ve ikna gibi becerilerine borçludur.

PROBLEM

Uzmanlığımız dışındaki alanlarda güçlenmek için zaman ayırmak, yoğun iş tempomuz yüzünden çok kolay olmayabilir. 

ÇÖZÜM ÖNERİSİ

HBR Workshoplarında, devrim niteliğindeki iş dünyası fikir ve yaklaşımlarını;  Harvard Business Review , McKinsey Quarterly (vb), iş dünyası dergilerinde yayınlanmış makalelere odaklanarak aktarıyoruz.

Söz konusu makalelerde incelenen vakaları irdeliyor, fikrin özünü güncel örnekler ile aktarıyor ve birlikte tartışıyoruz.

İş dünyasının 4x4’ lük liderlerinin öğrenme rejimine hazır mısınız ?


İÇERİK


KURGU


Tanıtıcı Video

OTURUMLARDAN

BR Workshoplardan
Fanuc Türkiye Manici Kasrı
KPMG İzmir BR Workshop İKNA 3 Eylül 2018
« 1 of 4 »
KPMG Next Gen Leaders 2018 - Durumsal Liderlik Kavramına Giriş
« 1 of 2 »


2) ZihinTonik Etkinlikleri

Büyük gruplarla yapılan motivasyon ve frakındalık artırıcı etkinlik (50 kişi ve üzeri gruplar için ideal) ZihinTonik Etkinlikleri

Başarılı bir kariyer ve mutlu bir yaşam sürdüren kişileri hangi becerileri ortalama bireylerden ayrıştırır?

Yaratıcılıkları mı ? İletişim Becerileri mi?  Liderlik Becerileri mi? Mesleki Teknik Becerileri mi ? Vizyonları mı?,Kişisel Farkındalıkları mı ? Merak ve Sürekli Öğrenme Dürtüleri mi? Yoksa Empati mi?

Lütfen yukarıdaki listeye bir kez daha bakın ve ilkokuldan üniversiteye, 20 yıl kadar süren  örgün eğitim sisteminin bize en çok gelişme fırsatı sunduğu becerileri, yetkinlikleri düşünün.

Sonra da örgün eğitim sayesinde elde ettiğiniz “öne çıkan” becerilerinizin listesini yapın. Şayet sizin listeniz de çoğumuzunki gibi, arzu ettiğiniz kadar uzun değilse ve siz de “Bu konuda bir şeyler yapma zamanı geldi” diyorsanız,  yaşanmış hikayelerle iş dünyasında devrim yaratmış fikirleri, eğlenceli bir üslupla sunduğumuz ZİHİNTONİK’den çok keyif alacaksınız.

Etkinliğin sonunda, sohbet boyunca işaret edilmiş tüm başarı tuzakları ile başa çıkabilmek için kullanabileceğiniz araçlarla ayrılıyor olmanız da bir başka avantaj.

 

OTURUMLARDAN

ZihinTonik Hatıraları
« 1 of 6 »

3) Yönetim MasterClass Oturumları (2 gün) 

Temel yönetim teknolojileri içerisinden organizasyonunuz için en kritik yetkinlikleri seçin (2 gün 12-17 kişilik gruplar için ideal)
MasterClass Oturumları (2 gün) 
Bu oturumlar grup çalışmaları, vaka analizleriyle yürütülen sınıf eğitimi formatındadır, 12-17 kişiyle sınırlıdır, min 2 gün süren ve seçilen 2 temel yetkinliğe odaklandığımız bir süreçtir
Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.

4) Yönetimin Esasları (4-6 Günlük - Yönetici Gelişim Programı)

Etkinliği evrensel olarak kabul görmüş yönetim teknolojilerinin bütünsel bir yönetici gelişim modeli çerçevesiyle tecrübe edin.
Yönetimin Esasları (4-6 gün) 
Grup çalışmaları, vaka analizleriyle yürütülen sınıf eğitimi formatındadır yukardaki kurgudan  (MasterClass) farklı olarak temel yönetsel yetkinliklere (Geri bildirim, ikna, öz farkındalık, çatışma yönetimi, karar verme, zaman yönetimi vb) odaklandığımız 12-17 kişiyle sınırlı, min 4 gün süren bir eğitimdir. Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.
Bir ya da iki hafta arayla 2+2 gün olarak yapılır, ev ödevi ve oturumlardan önce yapılması gereken okuma ve video izleme çalışmaları içerir.

5) Liderliğin Esasları (8-12 Günlük - İleri Yönetici Gelişim Programı)

Liderliğin Esasları (8-12 gün)
2+2+2+2+2+2 gün süren 28 günlük bir eğitimdir. Yönetimin Esasları oturumlarının içeriğinin yanı sıra Duygusal Zeka (Goleman modeli), Kritik Düşünme, Organizasyonel Değişim (Kotter modeli), Öz Farkındalık, Mavi Okyanus Inovasyon Modeli, Silolaşma, Stratejik Dizonans, Pazarlama Miyobisi, Kültürel Zeka (Hofsdete modeli) gibi ileri yönetim yetkinliklerine odaklanılır. Oturumlar arasında 4 haftaya kadar ara verilebilir. Ev ödevi ve oturumlardan önce yapılması gereken okuma ve video izleme çalışmaları içerir.
Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.

6) Kurum İçi Yönetim & Liderlik Gelişim Programı (Yönetim Akademisi)

Detaylar, referanslar, kurgu ve içerik için iletişime geçiniz
Selim Geçit Ağustos 2019