Ebeveynlerimizden Miras Kalmış Tehlikeli HAYAT VE İLETİŞİM Şablonları

Ebeveynlerimizden Miras Kalmış İletişim Ve Yaşam Kurgusu Şablonlarını İş Yaşamında Kullanmaya Devam Etmenin Tehlikesi Ve Bu Konuda Yapabileceklerimiz Üzerine Bir Yazı.

Merhaba

Bu yazının birincil amacı, içinde bulunabileceğimiz karmaşık “sosyal alışveriş” problemlerini (kişisel çatışmalar, yanlış anlamalar, güvensizlik vb durumları) doğru analiz etmek ve optimum sonuç için ideal davranış modelini seçerken kullanılan TRANSAKSİYONEL ANALİZ kuramına yönelik motivasyon yaratmaktır.

Sadece en temel öğretilerini kullanarak bile iş yaşantımda, özel hayatımda (özellikle de kızımla olan ilişkimde) yüzleştiğim birçok zor durumda PÜRÜZSÜZ DÜŞÜNEBİLMEMİ sağlayan bu harika modelden umarım siz de faydalanırsınız.

Yazının ikincil amacı da Ken Blanchard’ın Durumsal Liderlik II , Eric Berne’nin Transaksiyonel Analiz ve Daniel Goleman’ın Duygusal Zeka modellerinin en iyi şekilde anlaşılabilmesi ve pratikte en etkili şekilde uygulanabilmesi için mutlaka birlikte ve eşit ağırlıkta odaklanılarak aktarılması gerektiğini işaret etmektir.

: )

Ana Hatlarıyla Fikir (TA)

Küçük bir çocuk, ona çoğunlukla düşman gibi görünen bir dünyada yaşayabilmek ve hayatta kalabilmek için gerekli olan becerileri, gözünün önündeki ilk başarılı örnek olan anne babasını taklit ederek öğrenmeye başlar.

HAYAT ŞABLONU

Çocuk 2-3 yaşına geldiğinde, ebeveynlerini kullanırken gözlediği, sonra kendisine de verilen söz konusu hayatta kalma araç ve gereçlerini kullanarak yürüteceği bir yaşam öyküsünü (yaşam kurgusu) inşa etmiştir bile.

(örn : “insanlar iyidir”, “insanlar güvenilmezdir, “hayat acımasız bir yarıştır”, ya da “hayat bir sınavdır” gibi)

Yaşam-kurgumuzu sürdürmenin bir parçası olarak, bazen çocukluğumuzda ebeveynlerimizle kurduğumuz ilişkilerin tekrarını bugün bir erişkin olarak ilişkilerimizde farkında olmadan yaşıyor olabiliriz.

ŞABLON İŞE YARAMADIĞINDA

Birey erken yaşlarda adapte olduğu bu şablon yaşam öyküsünü, ebeveynlerinin hayat görüşü ve iletişim modelleriyle sürdürürken, kendisini bir anda bambaşka araç ve gereçlerin gerektiği bir dünyada bulabilir (örn; yaşı ilerleyip içinde büyüdüğünden çok farklı bir sosyo kültürel çevrede yaşamaya ya da çalışmaya, okumaya başlayabilir, şehir ya da ülke değiştirebilir)

Dolayısıyla da küçükken teslim aldığı ve halen kullanmaya devam ettiği bu modeller iş görmemeye başlayabilir.

Ancak çoğumuz hayal kırıklığı yaratan sosyal işlemlerden karşımızdakileri sorumlu tutmaya eğilimliyizdir.(bkz. Self Serving Bias)


Self Serving Bias - Kendini Kayırma Eğilimi

Kendini kayırma eğilimi: Self Serving Bias Video

Kendini kayırma eğilimi, kişinin bir yandan başarıyı kendisine mal ederken, diğer yandan başarısızlık için suçu dışsal etmenlere yüklemesidir. Başarılarımızı kendi yeteneklerimiz, çok çalışmamız ya da genel olarak iyi olmamız gibi içsel nedenlere yükleriz. Başarısızlıklarımız içinse kötü şans, baskıcı bir politik yapı, kötü hava şartları vb. dışsal nedenleri suçlarız.

Bu yanılgı, atfetme yanılgılarının en güçlü olanıdır ve kültürlerarası varlığı da araştırmalarla saptanmıştır (Fletcher ve Ward, 1988). Ancak, kendini kayırma eğilimi, bireyci eğilime sahip toplumlarda toplulukçu eğilime sahip toplumlarda olduğundan çok daha güçlüdür (Chandler ve ark. 1981; Kashima ve Triandis, 1986).

Günlük yaşamda birçok olayda bu yanılgıyı çoğumuz yaşarız. Aşağıdaki örneklerle bunu gözümüzün Önüne getirmeye çalışalım:

  • Kumarbazların başarılarını yeteneklerine, başarısızlıklarını şansa bağlaması; öğrencilerin sınavlardan iyi not almalarını yetenek ve çabalarına bağlarken, kötü not almalarını sınavın zorluğuna veya öğretmenin kıt not vermesine bağlaması;
  • İki kişinin oynadığı takımlarda eşlerden birinin kazanılan puanların kendi iyi oynadığı için alındığını, kaybedilen puanlarınsa diğer oyuncu kötü oynadığı için kaybedildiğine inanması;
  • Birinin bizi niye sevmediğini açıklarken, sorunun diğer kişide olduğunu söyler ve sorumluluğu üstümüze almazken, birinin bizi niye sevdiğini açıklarken de kendi iyi kişilik özelliklerimizi sebep olarak göstermemiz gibi.

İnsanlar neden böyle bir yanılgıya düşüyorlar?

Neden iyi olayları içsel nedenlerle açıklarken, kötü olayları dışsal nedenlere bağlıyoruz?

Bu soruya verilen cevaplardan biri güdüsel bir açıklamadır.

Bu açıklamaya göre, insanlar bu tür yanılgılara düşerek benlik kavramlarını ve özgüvenlerini korumaya güdülenmişlerdir.


Eric Bernie
1920-1970

Eric Berne’nin Transaksiyonel Analiz modeliyle; sosyal alışveriş (Transaksiyon) esnasında, örneğin e-mail yazarken kullandığımız tondan, konuşma esnasındaki vücut dilimize, ses tonumuzdan kullandığımız sözlere kadar tüm alışverişin analizini yapabiliyor ve dolayısıylada içinde bulunduğumuz sosyal alışveriş durumları için optimum stratejileri adapte edebiliyoruz.

Bu sayede de tarafların etkisi altında hareket ettiğimiz EGO-DURUMLARINI (örn : Ebeveyn gibi mi davranıyoruz? Yetişkin gibi mi yoksa çocuk gibi mi davranıyoruz?) daha net görebiliyor sonuç olarak da sosyal alışverişi (transaksiyon’u) daha etkili yönetebiliyoruz.

Yazının İkincil hedefine dair bölüm (TA ile ilgilenen okuyucular için dikkat dağıtıcı olabilir. Şimdiden özür dilerim)

Kanımca “Duygusal Zeka” kuramlarının aktarıldığı tüm platformlarda TA modeli de aktarılmalı çünkü iki model iç içe çok iyi oturuyor

Literatür (özellikle Daniel Goleman modeli) Duygusal Zeka olgusunu “Bireyin hem kendi hem de karşısındakilerin duygularının ve duygusal tetikleyicilerinin (öfke, üzüntü, kıskançlık vb) farkında olması ve bu sayede kendisini iyi yönetmesi ve kendisini karşısındakilerin yerine koyabilerek onları iyi anlayabilmesi” olarak tanımlıyor.

Aynı Zamanda Durumsal Liderlik modeli Transaksiyonel Analiz’dekine benzer fakat 4 kadranlı bir gruplama ile bireyin içinde bulunabileceği durumu farklı düzeylerdeki profesyonel yetkinlik ve işe bağlılık kombinasyonlarıyla oluşturduğu 4 farklı EGO DURUMUNDAN biri içerisinde olabileceğini ve yöneticilerin bu bireylerle çalışırken, bireyin içine olduğu kadranın gerektirdiği Destek ve Direktif verme ölçülerini kullanmaları gerektiğini işaret ediyor.

Durumsal Liderlik

Hersey / Blanchard Durumsallık Teorisi

Başlangıçta ”Yaşam Devreleri Liderlik Teorisi" olarak bilinen bu teorinin adı daha sonraları "Durumsallık Teorisi" şeklinde değiştirilmiştir. . Yönetici eğitimi programlarında sıkça kullanılan bu modelin en önemli özelliği, görev ve ilişki davranışı olarak ele alınan liderlik tarzlarının, astların "olgunluk" ya da ”hazır olma” derecesine bağlı olarak incelenmesidir. Hersey ve Blanchard, zaman baskısı ve yapılan işin zorluk derecesi gibi değişkenler üzerinde durmakla birlikte, liderlik davranışını etkileyen durumsal değişken olarak astların olgunluk derecelerini ele almışlardır (Hersey Blanchard, 1988, 5.118). Olgunluk derecesi olarak adlandırılan değişken, kişilerin yetkinlik ve isteklerinin bileşimidir. Yetkinliği, kişinin sahip olduğu teknik bilgi, tecrübe ve becerinin toplamı olarak, iş açısından olgunluk şeklinde ifade ederlerken; isteği, kişinin bir işi başarmak için sahip olduğu güven, bağlılık ve motivasyonun bütünü olarak psikolojik olgunluk şeklinde ifade etmişlerdir.

Duygusal Zeka

Lideri Lider Yapan Nedir? (Daniel Goleman)

İş DÜNYASINDA HERKESİN son derece zeki, son derece becerikli bir yöneticinin getirildiği liderlik konumunda başarısızlığa uğramasına dair duyduğu bir hikâye mutlaka vardır. Olağanüstü olmamakla birlikte sağlam zihinsel yetilere ve teknik becerilere sahip bir kişinin benzer bir konuma atandıktan sonra hızlı bir yükseliş göstermesi de bilinen bir hikâyedir. Böylesi anekdotlar lider olmak için "doğru harca" sahip kişileri belirlemenin bilimden çok sanat olduğu yolundaki yaygın inancı destekler niteliktedir. Ne de olsa, üstün liderlerin kişisel tarzları değişkenlik gösterir. Bazıları sakin ve analitik olur, bazıları ise dağların zirvesinden manifestolarını haykırır. Ve aynı ölçüde önemli bir nokta da farklı durumların farklı liderlik türlerini gerektirmesidir. Şirket birleşmelerinde dümene geçecek duyarlı bir müzakereciye, şirket kurtarmalarında ise daha zorlayıcı bir otoriteye gerek duyulur. Bununla birlikte etkin liderlerde kilit önem taşıyan bir benzerliği saptamış bulunuyorum. Liderlerin hepsi duygusal zekâ denen şeye bir ölçüde sahiptir. Bundan, IQ düzeyinin ve teknik becerilerin konu dışı olduğu sonucu çıkmaz. Bunlar önemlidir, ama esas olarak "eşik yetileri"; yani yöneticilik mevkileri için giriş düzeyindeki gereklerdir bunlar. Oysa son dönemdeki bazı incelemelerin yanı sıra benim araştırmalarım da duygusal zekânın liderliğin olmazsa olmaz şartı olduğunu açıkça gösteriyor. Bir kişi dünyadaki en iyi eğitime, keskin ve analitik bir zihne sahip ve harika fikirler üreten tükenmez bir kaynakla donanmış olsa bile, duygusal zekâdan yoksunsa büyük bir lider olamaz. Lideri Lider Yapan Nedir? (Daniel Goleman)
Makaleyi indirmek için görsele tıklayınız

Duygusal Zeka Ve Örgütsel Vatandaşlık (Ahmet Cevat Acar)

Günümüzde, topluma uyum sağlamış başarılı bir kişi olabilmenin koşulu kişinin hem entelektüel (zihinsel) zekaya (IQ) hem de duygusal zekaya DZ'ye sahip olmasına bağlıdır. Kişiliğin çeşitli yönlerini başarılı bir şekilde bütünleştirme yeteneği olarak tanımlanan DZ, benlik bütünlüğü olarak da adlandırmaktadır. DZ; hem duyguyu hem de zekayı içeren, bilişsel beceriler ve hisleri bir araya getiren bir kavramdır. Duyguların farkında olunması, ifade edilmesi ve başkalarının duygularının farkında olunması olarak üç duygusal yetkinlik alanı ile ifade edilen DZ; kişilerin iş yaşamındaki ve bireysel yaşamlarındaki başarıyı açıklamaktadır.

Duygusal Zeka Ve Örgütsel Vatandaşlık (Ahmet Cevat Acar)
Makale için görseli tıklayınız

SAPTAMA

Yaşantımızın uzun ve en verimli dönemini iş hayatında geçiririz.

Dikkat edecek olursanız iş yaşantımızda yüzleştiğimiz, uykularımızı kaçıran, iştahımızı kesen, stres kaynağı olan zorlukların büyük bir çoğunluğu insan ilişkileriyle ilgilidir.

İş hayatında yüksek yaşam kalitesi, yüksek performans, dingin bir zihin ve olabildiğince az çatışma tecrübe etmek için sosyal becerilerimizin güçlü olması önemlidir. Bu başarı için de en kritik faktörü “İLETİŞİM BECERİSİ” olarak işaret etmemiz yanlış olmayacaktır.

PROBLEM

İLETİŞİMİ NE ZAMAN, KİMDEN ÖĞRENİRİZ, NASIL GELİŞTİRİRİZ?

Hayatta kalmak için insanlarla ilişki kurmaya ihtiyacımız olduğundan, İLETİŞİM kurmayı daha bebekken anne babamızı gözleyerek (ebeveynlerimizi) taklit ederek öğrenmeye ve uygulamaya başlarız.

Yaşantımızı uzun süreler belli koşullar altında sürdürürsek o koşullar altındayken varlığımızı devam ettirmek için işimize yaramış, kullanmada ustalaştığımız araçları, içinde bulunduğumuz koşullar değiştiğinde de kullanmaya devam etmek isteriz. (statüko eğilimi)

ÖRN: Uzun yıllar askerlik mesleğini yürütmüş emekli Albay’ın apartman yöneticiliği yaparken, site sakinleriyle, eski günlerde emrindeki askerlerle konuştuğu gibi konuşmayı sürdürmeye eğilimli olabilir. (Bu durum komşuluk ilişkilerini çok olumlu etkilemez.)

ÖRN: Uzun yıllar insiyatif kullanmasına izin verilmemiş, fikri sorulmamış, öğrenci sevilen, taktir edilen örnek öğrenci olmak için uyumlu, sessiz, itaatkar olmanın işe yaradığını fark ettiyse mezun olup işe girdiğinde insiyatif almakta güçlük çekebilir.

TA kuramı, Ebeveynlerimizden Miras aldığımız hayat şablonu ile oluşturduğumuz Yaşam-kurgumuzu sürdürmenin bir parçası olarak, çocukken ebeveynlerimizle kurduğumuz ilişkilerin tekrarını bugün bir erişkin olarak, doğru seçenek olmasa da ilişkilerimizde yaşıyor olabileceğimizi işaret ediyor.

ÖRN: İş yaşantımızda, kişisel ilişikilerimizde yürüttüğümüz sosyal işlemleri kurgularken karşımızdakilere, çocukken bir EBEVEYN‘imizin bizimle kurduğuna benzer bir biçimde “tepeden bakarak” iletişim kuruyor olabiliriz (“Sen boşver fikir yürütmeyi beni dinle sen bilmezsin”)

ÖRN: Anne ya da babamızın çocukluğumuzda bizi bir yetişkin misali karşılarına alıp can kulağıyla dinledikleri gibi biz de karşımızdakini aynı dikkatle dinleyerek, fikirlerine değer verdiğimizi gösteriyor kendimizle eşit gördüğümüzü açıkça hissettiriyor olabiliriz (YETİŞKİN)

Ya da yöneticimizle konuşurken, çocukluğumuzda annemizin bizi azarladığında hissettiğimiz gibi hissedip, aynı o zaman kendimizi iyi hissetmek adına yaptığımız gibi tamamen geri çekilip “sen istediğini söyle ben haklıyım” dercesine kulak tıkayabilir, küskün bir tavır takınabiliriz (ÇOCUK)

SONUÇ

Yüksek performans ve iyi yaşam kalitesi için etkili iletişim becerisinin, etkili iletişim becerisi için de kendi ego durumumuzu farketmenin önemi ortada. Bir o kadar önemli başka bir unsur da sosyal alışveriş içerisinde olduğumuz (karşımızdaki) birey(ler)in ego durumlarının farkında olmamızdır.

Kendilerinin ve karşılarındakilerin ego durumlarının farkında ve hangi durumda nasıl davranması gerektiği bilgisine hakim olan profesyoneller daha hızlı kariyer yapabildikleri gibi insan ilişkileri konusunda çevrelerindeki ortalama yöneticilere kıyasla çok daha ilham verici bir etki yaratacaklardır.

ÇÖZÜM ÖNERİSİ

Transaksiyonel Analiz kuramını derinlemesine kavramak için

  1. Aşağıdaki görseli tıklayarak ilgili makaleyi indiriniz, okuyunuz
  2. Yine aşağıda önerdiğim kitapları alınız
  3. Alternatif olarak Pearson professional çatısı altında yaptığımız Agile Leadership Oturumlarına katılınız. (Bir sonraki oturum Eylül 2019 sonunda olacak)
Makaleyi indirmek için görsele tıklayınız

Kitap Önerileri

Ben Ok’im Sen Ok Sin

Günümüzde TA

İnsanların Oynadığı Oyunlar

DİP NOT: Eric Berne’nin Transaksiyonel Analiz modeli ilginç tepkiler almış. Kimi Ferud’un karmaşık topografik modelinin sulandırılmış bir versiyonu olduğunu iddia etmiş, kimi de çok daha karmaşık birçok psikolojik kuramın harikulade anlaşılır ve ayakları yere basan bir sentezi olduğunu söylemiş, ben söz konusu ikinci guruba girdiğimi ve bu modeli çok etkili bulduğumu söyleyebilirim.


Fark Yaratmak İçin Burayı Tıklayın

İş Dünyasında Fark Yaratmak İçin Neler Yapıyoruz?

1) Business Review Workshopları

Yönetim literatürünün devrim yaratmış fikirlerini kavramak için
Business Review Workshop Oturumları (4 saat -15 ile 50 kişilik gruplar için ideal)
 
4 saat sürer, katılımcı sayısı sınırı yoktur. Yönetim literatüründen seçilmiş bir makale, görseller, videolar ve vaka analizleri ile (Seminer/Workshop formatında) aktarılır. (bir tam gün eğitim ücreti uygulanır)
Business Review Workshop Oturumları

SAPTAMA

Bulundukları yere  disiplinli yasam kurguları sayesinde gelmiş, iş dünyasının en çok aranan CEO’ları, en ilham verici liderleri, uzman oldukları alanın yanısıra, başka disiplinlerde de bilgi ve görgü sahibidirler.

Finans kökenli, başarılı bir CEO, bu başarısını FİNANS alanındaki bilgisinin yanı sıra , iletişim becerisi, stratejik düşünebilme yetisi ve ikna gibi becerilerine borçludur.

PROBLEM

Uzmanlığımız dışındaki alanlarda güçlenmek için zaman ayırmak, yoğun iş tempomuz yüzünden çok kolay olmayabilir. 

ÇÖZÜM ÖNERİSİ

HBR Workshoplarında, devrim niteliğindeki iş dünyası fikir ve yaklaşımlarını;  Harvard Business Review , McKinsey Quarterly (vb), iş dünyası dergilerinde yayınlanmış makalelere odaklanarak aktarıyoruz.

Söz konusu makalelerde incelenen vakaları irdeliyor, fikrin özünü güncel örnekler ile aktarıyor ve birlikte tartışıyoruz.

İş dünyasının 4x4’ lük liderlerinin öğrenme rejimine hazır mısınız ?


İÇERİK


KURGU


Tanıtıcı Video

OTURUMLARDAN

BR Workshoplardan
Fanuc Türkiye Manici Kasrı
KPMG İzmir BR Workshop İKNA 3 Eylül 2018
« 1 of 4 »
KPMG Next Gen Leaders 2018 - Durumsal Liderlik Kavramına Giriş
« 1 of 2 »


2) ZihinTonik Etkinlikleri

Büyük gruplarla yapılan motivasyon ve frakındalık artırıcı etkinlik (50 kişi ve üzeri gruplar için ideal) ZihinTonik Etkinlikleri

Başarılı bir kariyer ve mutlu bir yaşam sürdüren kişileri hangi becerileri ortalama bireylerden ayrıştırır?

Yaratıcılıkları mı ? İletişim Becerileri mi?  Liderlik Becerileri mi? Mesleki Teknik Becerileri mi ? Vizyonları mı?,Kişisel Farkındalıkları mı ? Merak ve Sürekli Öğrenme Dürtüleri mi? Yoksa Empati mi?

Lütfen yukarıdaki listeye bir kez daha bakın ve ilkokuldan üniversiteye, 20 yıl kadar süren  örgün eğitim sisteminin bize en çok gelişme fırsatı sunduğu becerileri, yetkinlikleri düşünün.

Sonra da örgün eğitim sayesinde elde ettiğiniz “öne çıkan” becerilerinizin listesini yapın. Şayet sizin listeniz de çoğumuzunki gibi, arzu ettiğiniz kadar uzun değilse ve siz de “Bu konuda bir şeyler yapma zamanı geldi” diyorsanız,  yaşanmış hikayelerle iş dünyasında devrim yaratmış fikirleri, eğlenceli bir üslupla sunduğumuz ZİHİNTONİK’den çok keyif alacaksınız.

Etkinliğin sonunda, sohbet boyunca işaret edilmiş tüm başarı tuzakları ile başa çıkabilmek için kullanabileceğiniz araçlarla ayrılıyor olmanız da bir başka avantaj.

 

OTURUMLARDAN

ZihinTonik Hatıraları
« 2 of 6 »

3) Yönetim MasterClass Oturumları (2 gün) 

Temel yönetim teknolojileri içerisinden organizasyonunuz için en kritik yetkinlikleri seçin (2 gün 12-17 kişilik gruplar için ideal)
MasterClass Oturumları (2 gün) 
Bu oturumlar grup çalışmaları, vaka analizleriyle yürütülen sınıf eğitimi formatındadır, 12-17 kişiyle sınırlıdır, min 2 gün süren ve seçilen 2 temel yetkinliğe odaklandığımız bir süreçtir
Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.

4) Yönetimin Esasları (4-6 Günlük - Yönetici Gelişim Programı)

Etkinliği evrensel olarak kabul görmüş yönetim teknolojilerinin bütünsel bir yönetici gelişim modeli çerçevesiyle tecrübe edin.
Yönetimin Esasları (4-6 gün) 
Grup çalışmaları, vaka analizleriyle yürütülen sınıf eğitimi formatındadır yukardaki kurgudan  (MasterClass) farklı olarak temel yönetsel yetkinliklere (Geri bildirim, ikna, öz farkındalık, çatışma yönetimi, karar verme, zaman yönetimi vb) odaklandığımız 12-17 kişiyle sınırlı, min 4 gün süren bir eğitimdir. Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.
Bir ya da iki hafta arayla 2+2 gün olarak yapılır, ev ödevi ve oturumlardan önce yapılması gereken okuma ve video izleme çalışmaları içerir.

5) Liderliğin Esasları (8-12 Günlük - İleri Yönetici Gelişim Programı)

Liderliğin Esasları (8-12 gün)
2+2+2+2+2+2 gün süren 28 günlük bir eğitimdir. Yönetimin Esasları oturumlarının içeriğinin yanı sıra Duygusal Zeka (Goleman modeli), Kritik Düşünme, Organizasyonel Değişim (Kotter modeli), Öz Farkındalık, Mavi Okyanus Inovasyon Modeli, Silolaşma, Stratejik Dizonans, Pazarlama Miyobisi, Kültürel Zeka (Hofsdete modeli) gibi ileri yönetim yetkinliklerine odaklanılır. Oturumlar arasında 4 haftaya kadar ara verilebilir. Ev ödevi ve oturumlardan önce yapılması gereken okuma ve video izleme çalışmaları içerir.
Kavramların/yetkinliklerin etkili bir şekilde anlaşılması için  üst üste inşa edilen (birbirleriyle bağlantılı) modüllerden oluşur.

6) Kurum İçi Yönetim & Liderlik Gelişim Programı (Yönetim Akademisi)

Detaylar, referanslar, kurgu ve içerik için iletişime geçiniz
Selim Geçit Ağustos 2019

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *